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农信社管理体制改革路径该如何选择？
www.678678.com 2008-7-17 13:51 金融时报
记者 李晓美
编者按 农村信用社省级联社的改革路向何方？目前无论是各级政府、监管当局以及农村金融机构等多方面，对此都十分关注。尽管对改革模式的选择尚无定论，也难有统一的标准，但一直以来，各方都在进行探讨和有益的尝试。江西农村信用联社理事长在农信社管理体制路径的选择上有他自己的观点，这些观点当然只代表个人，但通过以下本报记者与肖四如理事长的访谈，人们从中也可以获得启发。 做强做实省级行业 管理和服务平台 记者：农村信用社深化改革以来，发生了巨大变化，取得了显著成绩。目前，农信社管理体制改革呼声较高，我注意到你一直强调要做强省级行业管理和服务的平台，这是出于怎样的考虑？对农信社今后的管理体制改革走向你有何观点与看法？ 肖四如：强调要做强做实省级行业管理和服务平台，首先是因为农村信用社法人治理机制的缺陷，行业管理不可缺失。这种产权改革的先天不足，必须要有一种弥补机制。由于历史包袱剥离不到位，没有进行真正意义上的财务清理和重组，很难做到产权明晰。在法人治理机制不尽完善的情况下，片面强调法人单位自主可能导致管理上的混乱，引发风险，一定要有一种弥补机制，有效的行业管理是实现这种机制的最佳路径。另外，改变管理薄弱的状况需要有一种外部力量，也决定了行业管理在现阶段的必要性。 其次，社区性银行机构与开放的金融市场对接的矛盾，要求必须建立区域性行业管理和服务平台。从农村信用社众多小法人自身的特点和缺陷来看，强化区域性行业管理和服务平台是它们的现实需要。在现代开放的经济金融竞争环境下，单个法人农村信用社在经营管理中会遇到诸多自身无法克服的矛盾，像社区性银行机构与开放性客户服务的矛盾、单个小法人与大市场对接的矛盾、独立自主经营与风险防范的矛盾等等。而通过建立省级乃至更高的服务平台，有利于解决这些矛盾。除此之外，政府支农惠农政策和风险责任的落实，必须建立一个工作平台和抓手。 最后，社区性银行机构建立区域性管理和服务平台，是世界上许多国家的通行做法。 省级机构的定性定位须 符合农信社的内在需求 记者：你强调省级机构的定性定位必须符合农村信用社改革发展的内在需求，在这方面，主要有哪些方面的考虑？ 肖四如：在这一点上我认为，省级联社改革必须与法人单位产权制度相对接。在法人单位不断完善法人治理机制的同时，通过实施强有力的行业管理和服务，帮助法人单位实现科学决策、把握经营方向和管住经营风险。 省级联社服务功能必须对应农村信用社的内在需求。目前，农村信用社由于法人多、规模小、实力弱、人才缺，在经营管理的很多方面都迫切需要一种更高层次的公共服务平台。在省级联社管理职能方面，必须根据其权力来源不断优化。 省级联社履职应按照责权利对等的原则作出安排。国务院将农村信用社行业管理权交由省级政府，并对省级政府防范风险的责任及其他职责提出了明确要求。省政府为履行管理责任，必然要从维护金融消费者公共利益、维护金融和社会稳定的角度出发，成立省级行业管理机构，加强对农村信用社的行业管理，实现农村信用社服务经济、自身发展和管控风险等多目标的统一。因此，省级联社应该在省政府领导下，按照责权对称原则，有效履行对农村信用社的管理、指导、协调、服务职能。当前，责权不对称是行业管理部门面临的主要问题。一方面政府把省联社当作一个全省统一法人主体追责，而实际上，省联社对各独立法人又难以进行直接管理与控制。银监部门把它当作一个银行机构去监管，忽视了其行业管理属性和服务平台的方法。强化省联社行业管理职能，形成与其责任对等的权威，使其承担的责任与管理的能力、幅度、深度相一致，并建立监管、行管的互动机制，才能形成一种自上而下的管理合力，省级政府风险管理责任才能最终落实。 选择有利于农信社发展的 省级管理机构改革模式 记者：就现实环境而言，你认为怎样的省级管理机构的改革模式较为理想？ 肖四如：省级联社怎么改革，最主要的判断标准就是看是否有利于农村信用社更好地服务“三农”，是否有利于农村信用社更好更快的发展，是否有利于防范农村信用社系统性风险，是否有利于农村信用社实现规范化管理。能够最大限度地实现这些目标的模式才是好模式。目前而言，最迫切的就是有效满足县级联社（合作银行）对宏观管理和公共服务的需要，帮助他们解决难题、弥补劣势、加快发展，进而增强市场竞争力和服务地方经济的能力。任何模式都有利有弊，关键看如何设定规则去趋利避害。按照上述判断标准，为什么要一个省级机构、要一个什么样的省级机构，关键取决于农村信用社的发展需要什么样的管理和服务平台，而不是简单地为省联社找出路。凡能对农村信用社又好又快发展产生正向推动作用，就是可取的。 强管理和弱管理模式各有利弊。现在有关部门提出省联社不同改革目标模式，从管理体制选择上，有强化管理的统一法人模式和弱化管理的服务公司模式，以及界于其间的一系列过渡形态。 关于统一法人模式。有利的方面：控制力增强，执行力提高；研发创新能力增强，有利于形成规模经济；更利于业务多元化拓展，促进系统资源优化配置；标准化、流程化规制比较容易推行；有利于形成企业文化合力；节省管理和交易成本，提高管理效率。其弊端或实施的难点在于：一是社区性属性和为农服务的力度可能会有所弱化。二是产权重组操作难度大。三是风险管控难度大。四是地区发展的不平衡性可能引起强烈的内部冲突。 关于联合服务公司模式，主要问题是没有必要的行业管理权威，统一的服务规则难以形成和执行，相应的手段建设也无法开展，服务公司的服务能力和服务水平提不上去，就形成不了优势，最终也将会失去存在的价值。当法人单位存在内在缺陷而离不开管理时，这种模式目前不可取。 作为一种过渡形态的金融控股公司等模式，通过引入战略投资者，成立一个金融投资公司，再向下注入资金，分别参股或控股各个县级联社（合作银行），力图通过资本纽带建立管理权力的合法来源，理顺管理关系。但实际操作起来也会遇到很多的问题。 综合利弊，我个人认为，在省联社基础上组建联合银行的模式最为可行。所有的管理模式，都离不开管理、服务、经营三大职能，如果这三种职能的安排都能从农村信用社发展的需要出发因地制宜设置，不同的模式最终都会殊途同归。现在省级联社大多运作比较成功，在此基础上不断完善、最终建立联合银行最可行。我们设想：第一步：规范完善省级联社履职行为，完善省级联社的法人治理机制。厘清省联社的权责安排，进一步理顺与法人社的关系以及与金融监管的关系，界定并明晰省联社的各项职能，进一步提升履职效能，形成上下互动、管理有效、服务优良、职责明晰的管理模式，在省政府领导下，履行好对辖内农村合作金融机构的管理、指导、协调和服务职能，促进农村合作金融机构不断提高自主经营、自我约束和自担风险的能力，使其逐步成为资本充足、产权明晰、治理完善、内控严密、财务良好、服务高效、具有较强竞争力和可持续发展能力的现代金融企业。第二步：组建管理服务型省级农村合作银行。按照“行业管理＋金融服务”的职能定位，筹建省级农村合作银行，资本金由辖内全部成员行（社）出资，原则上排除自然人和其他法人入股，避免其他股东与成员行（社）股东在利益目标上的不一致。第三步：省农村合作银行职能转换，强化服务和经营职能。在前阶段运行的基础上，根据成员行（社）的要求，逐步扩大农村合作银行的业务经营范围。实行服务、管理和经营并存的省级合作银行模式，全部接收省会城区农村信用社的资产负债业务，划归省农村合作银行经营和管理。第四步：省农村合作银行与各成员行（社）建立更加紧密的资产联系。通过四个阶段的逐步推进，使省级机构逐步成为全省农村合作金融机构的客户管理中心、利润管理中心、风险管理中心和行为管理中心；成为为地方经济尤其是为“三农”提供优质金融服务的正规化、现代化银行金融机构。 当前强化省级管理和服务功能的对策主要是：进一步规范管理行为，提升行业管理水平。进一步强化服务功能，打造区域性服务平台。以省级平台为基础和依托，通过公司化运作，建设全国性的服务平台。  |
